書籍名：『仮説思考』（著者：内田和成）

日時：2020年11月14日～11月28日

Before

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　会社から勧められた一冊。

序章　仮説思考とは何か

• 情報が多くとも正しい答えは導きだせない。時間オーバーになる。
• 仕事の早い人は、早い段階で仮説を持ち、限られた情報で問題と答えを導きだす。
• 仮説とは「まだ証明していないが、最も答えに近いと思われる答え」

１章　まず仮説ありき

なぜ仮説思考が必要なのか

• 仮説思考とは物事を答えから考えること。
• 時間がかぎられている場合、あらかじめ答えを絞り込むこと。
• 答えを出して、分析して証明する。

先見力と仮説力を支える

• 先見性、決断力、実行力のうち、前２つは仮説思考と密接な関係がある。
• 分かり得ることは見通しとくクセをつけ、意思決定していくことが必要。
• 直感は経験の積み重ね、、判断のための情報が増えるほど、正しい決断ができるようになるかというそうではない。
• 問題の原因と解決策について、あらゆる可能性を考えるよりも最初に焦点を絞って仮説をたてることが大事。それは経験に裏打ちされた直感力、勘によるもの。

情報は集めるよりも捨てるのが大事

• 仮説思考のメリット３つ
• 情報の洪水に溺れなくなる
• 問題解決に役立つ
• 大局観をもって仕事ができる
• 仕事で大切な意思決定、必要なのは『情報』ではない。
• 闇雲に情報を集めても不確実性（エントロピー）が増す情報は役に立たない。
• 情報コレクターにならない。意思決定を遅らせるだけ。
• 意思決定に使える時間は限りがある。
• 網羅思考＝すべてを理解しないと前に進めない。成果を出すのに時間を要したり時間切れとなる。
• 実行案志向＝答えの仮説から入るアプローチ。頭のなかで仮説検証を行う。

大きな仮説が描けるようになる

• 仮説に対し全体のストーリーを描いたうえで、その仮説が正しいかを検証する。
• 立てた仮説は人に話して精度を高める。

２章　仮説を使う

仮説をもって問題発見・解決に当たる

• 「問題発見の仮説」問題自体が不明確な場合、問題を認識して、その個所を特定する。そしてその現象が起きている真因を特定すること。
• 「問題解決の仮説」明らかになった問題に対して、解決の可能性の高い仮説を立てる。
• 先に仮説を行い問題を絞り込むことで幅広いテーマでもコンパクトに扱うことができる。
• 仮説は問題や答えを探し出すプロセスというよりも、効果的に不要な問題や役に立たない解決策を消去するプロセスである。

仮説・検証のプロセスを繰り返す

• 仮説は正解ではなく、確からしい答え。
• 仮説は検証することで進化する。
• 仮説→実験→検証を繰り返しを組み込むことでスムーズに業務改善を進めることができる。
• 何も実行しないことは大きなリスク。

仕事の全体構成を見通す

• 早い段階でストーリーの全体構成をつくってしまい、全体観をもつ。
• 少ない情報で仮説思考を働かせて全体のストーリーと構成を考え、さらに必要な情報だけを追加でしらべる。
• 検証を進めるうちに証拠が集まらない為、仮説が間違っていたことに早い段階で気づく。
• ストーリーのアウトラインを作る場合に「空パッケージ※」を使う。※中身が埋まってないパワポスライド。
• いきなり細部から作るのではなく、ストーリーを構造化することで全体の大まかなシナリオを作ってから、そこに詳細な内容を加える。
• 足りないピースを想像力で補い、全体のストーリーをつくる。
• 足りない部分を補う想像力が仮説思考力である。

人を動かすのに必要な大局観

• 空パックの効果
• 自分が何を考えているかが明白になる
• すでにわけっていることや照明されていることがわかる
• 何が足りないか、どんな情報収集や分析が必要かわかる、伝わる
• 聞き手の立場でプレゼンを再構成する。
• 足りない部分だけを指摘するのではなく、相手が受け入れやすいように。
• 結論から入るプレゼンのメリット
• 話の行き先を相手に伝えることで、結論に至るまでのイライラを相手に感じさせない。
• 最初の結論に相手が納得してくれれば、理由説明を簡略化できる。
• 結論から入るプレゼンのデメリット
• 結論に至るまでの順序を相手が気にする場合、結果だけだと釈然としない。

３章　仮説を立てる

コンサルタントが仮説を思いつく瞬間

• ディスカッションやインタビューで相手の発言に刺激を受けて思いつく、考えが進化する。

分析結果から仮説を立てる

• 分析結果と自分の知識・経験を組み合わせることによって仮説を立てる。

仮説構築のためのインタビュー技術

• インタビューの目的を定める
1. 業界・業務を理解する
2. 問題を発見・整理する
3. 仮説を構築・検証する
• フィールドインタビューは現場の現状や実態を把握することは、問題を発見し、それを効果的に解決していくための土台となる。
• 質問を深掘りする。「シェアが伸びた」→なぜ、理由は？
• インタビューメモを作る
• 自分の頭を整理するために
• メモを構造化する。問題の現象が語られている部分、原因が、解決策の可能性について語られている部分。相手の業務内容。
• 他人と情報をシェアするために
• メモの内容を客観と主観に明確に区別する。
• プレゼン資料のベースとするために
• 定量化を心掛ける。例えば「シェアが増した」→〇パーセント伸びた。

仮説を立てるための頭の使い方

• ヒラメキを意図的に生む
• 反対側から見る
1. 顧客・消費者の視点をもつ
2. 現場の視点で考える
3. 競争相手の視点で考える
• 両極端に振って考える
• 値下げしたら、値上げしたら？
• ゼロベースで考える
• 枠を外し、あえて幅広く考える。その後、非現実的な仮説やすぐに反証のでる仮説を除く。
• コストを2割削減→7割下げるには？

良い仮説の条件～悪い仮説とどこが違う？～

• 悪い仮説、間違っていたかを良い、悪いとは言わない。
• 間違っていても、新たな仮説が作られたり、選択肢のひとつが消去できる。
• 良い仮説の条件
• 掘り下げられている
• 仮説を一段掘り下げる。「So What?（だから、何？、だから、どうする？）」と考えるべき。
• 具体的な行動に落とし込むまで、So What?を繰り返す。
• アクションに結びつく
• 一段掘り下げた仮説は、具体的な解決策、戦略に結びつく

仮説を構造化する

• イシューツリーによる構造化
• 論点をほりさげていき構造化する。
• 立てた仮説を検証し絞り込む。可能性のある仮説については更に踏み込む。

４章　仮説を検証する

実験による検証

• 仮説を実際の現場で仮説検証する。
• 仮説検証によって情報を集め現実を分析しながら仮説を立て、その結果を検証し修正すべき点を修正しながら仮説の精度を高めていく。
• 消費者刺激型開発：ユーザとコミュニケーションを取りながら製品開発を実施。パイロット製品をユーザにぶつけ、返っていくる反応を開発に反映させながら最終的なコンセプトを絞り込んでいく。仮説検証を行いながらの商品開発方法。短いサイクルで製品開発を行う体制体力が必要。
• テストマーケティング：限定された地域、チャンネルにテスト的に販売。本格展開する前にパイロット的に実施する。

ディスカッションによる検証

• ディスカッションは仮説を構築、検証、進化させる、いずれの場合にでも有効な手段。
• インタビューも単に取材するだけでなく、用意しておいた仮説をぶつける。
• 自分の考えの進化、勘違い、思い込みが排除できる。
• 顧客にぶつける場合は分析した後に。
• 上手なディスカッションを実施するコツ
• 必ず仮説を立てていく
• 仮説を否定せずに進化を目指す
• 議論は負けるが勝ち
• 「負けて実を取る」
• メンバーはバラエティ豊かに
• ディスカッションの幅を広げ、仮説検証を行う。

分析による検証

• 精緻な分析は必ずしも必要ではない。まず最小限の要素だけを急いで簡単に。
• 「クイック＆ダーティー」
• 分析を行う目的３つ
• 問題を発見する
• 相手を説得する
• 自分を納得させる

定量分析の基本技

• 比較・差異による分析
• 数値を比較する。また時間などの経営指標に表れてこないモノも数値化し比較することで思い込みや認識誤りを分析
• 時系列による分析
• ある時点の数値だけではなく、時系列（経過・推移）で分析
• 分布による分析
• 事象に対する相関関係、特異点、異常点を分析。散布図を使うことが多い。
• 因数分解による分析
• 問題を要素に分解し、真因にたどり着くための分析

5章　仮説思考力を高める

よい仮説は経験に裏打ちされた直感から生まれる

• 仮説を進化させるトレーニング
• So What?「だから何？」を常に考える。
• 身の回りにある事象が起きた時に、それが意味することを考える。
• なぜを繰り返す
• なぜを最低５回繰り返す。日常的に行うことで仮説思考力を磨く。

日常生活の中で訓練を繰り返す

• 日々の出来事から将来どうなるかという仮説を立てるトレーニング。

実際の仕事のなかで訓練する

• 相手の立場で考えることが、今までと違う発想や建設的な提案につながる仮説を生む。

失敗をおそれるなー知的タフネスを高める

• 経験を積むことで良い仮説が生まれる。
• 創造的な仮説を立てれば立てるほど失敗はつきもの。
• 少ない情報から答えを出す仮説構築は初めからうまく行くわけではない。
• 失敗から学ぶことは多い。
• 失敗をおそれず仮説を構築し検証し進化させる。
• 「知的タフネス」：知的に打たれ強い。何度でも挑戦して、そこから学び取れる人間が成功する。

最終章　本書のまとめ

• 仕事をこなすスピードが速くなる。経営上の課題で何が本質化をみつけだしたり、整理するのが早くなる。
• 仕事の質が高くなる。仮説思考は意思決定の質を高める。
• 仮説検証を組織全体で共有化できれば、学習効果ははるかに大きい。企業の組織能力を飛躍的に高めることができる。
• 仮説を立て走りながら検証し、解決策を模索する組織に生まれ変わる。
• 他人から反論されたり批判されたりする気持ち悪さがあるかも知れないが、批判されるなら早いほうが軌道修正しやすい。
• 仮説と検証を繰り返し、失敗から学び先見力を身に着ける。
• 問題の全体像やおおきなストーリーを作るうえで役立つ。
• 個別の課題の前に全体像（ストーリーライン）をつかむ。
• 『マネージャーは足元を見つめ、リーダーは地平線を見つめる』