書籍名：『エッセンシャル版 マネジメント』（著者：P.F.ドラッカー）
日時：2020年7月14日～8月4日Before
社内研修の事前課題として、『エッセンシャル版 マネジメント』を読み、パワポ１枚に気づきを書いてこいと云われたので、10年ぶりに本書を読み返すことに。10年たって自分の成長とともに新たな気付きが生まれることに期待したい。
気づき／メモ
Part1 マネジメントの使命
1．マネジメントの役割
第1章 企業の成果
２．企業とは何か
- いちいち、言い回しが難しい【被用者】雇われている人
- マネジメントなしに組織はない、マネジメントが成果をあげなければならない。マネジメントは成果に対する責任に由来する客観的な機能。
- 利益は企業にとって目的ではなく条件である。
- 企業は高い利益をあげて、初めて社会に貢献できる。
- 企業の目的：顧客を創造すること
- 顧客が価値を認め購入するものは、財やサービスそのものではなく、財やサービスが提供するもの、効用である。
- 企業は２つの基本的な機能をもつ。マーケティングとイノベーション。
- マーケティングは顧客からスタートする。顧客は何を買いたいか。顧客が価値をありとし、必要とし、求めている満足がこれであると。
- イノベーション
- 新しい価値を生み出すこと
- 経済的な財とサービスを供給
- 資源に対し、より大きな富を生み出す新しい能力をもたらすこと
- 成果に結びつくあらゆる活動を含む生産性のコンセプト
- 知識
- 時間
- 製品の組み合わせ
- プロセスの組み合わせ
- 自らの強み
- 組織構造の適切さ、および活動間のバランス
- 利益は原因でなく結果
- 成果の判断基準
- 不確定性というリスクに対する保険
- よりよい労働環境を生むための原資
- 医療、国防、教育、オペラなど社会的なサービスと満足をもたらす原資
３．事業とは何か
- 自社をいかに定義するかー我々の事業は何かー顧客と市場の観点から見て、初めて答えられる
- 我々の事業は何かー顧客によって事業は定義される。顧客の関心事は、彼らにとっての価値、欲求、現実。顧客の価値、欲求、期待、現実、状況、行動からスタートしなければいけない。
- 顧客は誰かー少なくとも2種類の顧客をもつ。
- 顧客はどこにいるか、何を買うかー車でなく、ステータス
- いつ問うべきかー事業は変化している、常に問うべきである。
- 我々の事業は何になるかー事業は陳腐化する。環境の変化を受け入れ、いかに組み込むかを考えなければならない。変化に対応し、事業を修正・延長・発展させる。
- 人口の変化
- 経済構造、流行と意識、競争状態の変化によってもたらされる市場構造の変化
- 消費者が満たされていない欲求は何か
- 我々の事業は何であるべきかー新しい機会を開拓し創造する問い。
- 何を捨てるかー新しい事業の為に不可欠な行為。廃棄をもってリソースを新しい事業に向ける
４．事業の目標
- マーケティング基本的な意思決定
- 集中の目標
- 市場地位の目標：市場シェアだけでなく市場そのものを大きくする最適な地位を目指すべき（独占市場より競争市場により、市場は成長する）
- 衰退の最初の徴候は、有能でやる気のある人間に訴えるものを失うことである。
- 物的資源、人材、資金の経営資源について生産性の目標を設定しなければならない。
- 目標設定に必要なバランス
- 利益とのバランス
- 近い将来と遠い将来との間のバランス
- 他の目標とのバランス
- あらゆることを少しずつ手掛けることは最悪である。如何なる成果もあげれない。間違った優先順位であってもないよりはまし。
５．戦略計画
- 戦略は長期計画ではない。
- 戦略は予測でない。予測できないから戦略が必要なのである。
- 予測を変えるイノベーションを起こす為の戦略
- 意思決定は現在においてしか行えない。不確実な明日のために今日何をなすべきか。
- 戦略はより大きなリスクを負担できるようにし、より大きな成果を得ること。リスクを減らすことではないし、無駄である。
- 戦略計画とは
- リスクを伴う企業的な意思決定を行い
- その実行に必要な活動を体系的に組織し
- それらの活動の成果を期待したものと比較測定するという連続したプロセス
第2章 公的機関の成果
６．多元社会の到来
- サービス機関が成果をあげる必要性が書いてあったが？？？
- 公的機関不振の原因
- 競争相手もいない中で、成果をあげられないこと
- マネジメントを企業から抜擢しろってこと？
- 目的と成果が具体的でない
- 企業は顧客の満足によって代価を受け取るが、公的機関やサービス部門は公租公課
８．公的機関の成功条件
- 成功の尺度を定め、自らの成果についてフィードバックを行う。（企業でも難しくないか。）
第3章 仕事と人間
９．新しい現実
- 知識労働は少人数から複雑な大組織へ、新しい働き方
- 知識労働者の地位、仕事、貢献は明らかでない
- ほとんどは生産性を測定することはもちろん、定義することさえできない。
- ３つの挑戦に直面
- 被用者社会の到来
- 肉体労働者の心理的、社会的地位の変化
- 脱工業化社会における経済的、社会的センターとしての知識労働と知識労働者の台頭
10．仕事と労働
- 仕事の生産性をあげるうえで必要とされているものと、人が生き生きと働くうえで必要とされているものは違う。
- 仕事の論理と労働の力学の双方に従ってマネジメントしなければならない。
- 人が生き生きと働けなければ失敗である。
- 生き生きと働けても生産的でなければ失敗である。
- 仕事は均一に設計しなければならないが、労働は多様性を持たせなければならい。
11．仕事の生産性
- 仕事を生産的するには
- 分析である。作業と手順と道具を知る。
- 総合である。仕事を集めプロセスとして編成する。
- 管理である。プロセスに方向づけ、質と量、基準と例外について管理手段を組み込む
- 道具である。
- 成果（アウトプット）中心に考える。技能や知識などインプットから始めてはならない。それらは道具にすぎない。
12．人と労働のマネジメント
- X理論ー人は怠惰で仕事を嫌う。強制しなければならず、自ら責任を負うことができない存在。
- Y理論ー人は欲求を持ち、仕事を通じて自己実現と責任を欲する存在。
- 仕事における人間関係は尊敬を基礎におかなければならない。
- 職務を編成する責任を実際に仕事をする人たちに負わせた。技能と論理を説明し、彼ら自身で職務を編成することを求めた。
- 科学者・技術者に任せるのではなく、働く者たち自身が設計し、あるいは改良した。
- 「権限」の組織化に焦点を合わせる。
- 働くことのマネジメントの基礎として「責任」の組織化を行う。
13．責任と保障
- 焦点は仕事に合わせ、やりがいのある仕事にする。
- ３つの条件
- 生産的な仕事
- フィードバック情報
- 継続学習
- 仕事を分析せず、プロセスを統合せず、管理手段と基準を検討せず、道具や情報を設計せずに仕事に責任を持たせようとしても無駄。
- 成果についてのフィードバック情報を与え、自己管理が可能でなければいけない。
- 知識労働はが成果をあげるには継続学習により専門化しなければならない。
- 必要なのは収入の保証だけではない、積極的かつ体系的に仕事を与える仕組み、すなわち働く者を社会の生産的な一員にする仕組みである。
14．人は最大の資産である
- 権限を与えることで、マネジメントは本来の仕事ができるようになる。
- 組織の目的は、人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和することにある。
- 人を生かす（人は最大の資産）。退屈な仕事や人を面白く楽しいものにはしないが、楽しいはずの仕事や人を退屈なものにするのを防ぐ。
第4章 社会的責任
15．マネジメントと社会
- リーダー的な階層が、今日、生活 の質についての責任を期待されていることは当然に過ぎない。
- 政府に対する幻滅と企業こそが社旗の価値と心情を形成し個人の自由を実現しよき社会をつくれという期待。
16．社会的影響と社会の問題
- 社会的責任
- 自らの活動が社会に対して与える影響から生じる
- 組織が社会に対して行ったことに係る責任
- 自らの活動とは関わりなく社会自体の問題として生じる
- 組織が社会のために行えることに係る責任
- 組織は社会に貢献するために存在する。そして社会のなかで活動する。
- 「企業の機能であり、企業以外の組織の機能である」って？？？社会的イノベーションってこと？
17．社会的責任の限界
- マネジメントは組織の召使い。組織を機能させ、その目的とする貢献を果たす。
- 一般的に企業は定量化できない分野における能力が欠如している。
- 責任と権限のコンセプト。権限を持つ者は責任を負う、逆に責任を負う者は権限を要求する。
- 社会的責任を要求されたときには、責任に伴う権限が政党であるかどうかを徹底的に考えなければならない。
- 企業／組織は社会の問題に関心を払い、機会に転換する、もしくはどう取り組むべきか検討しなければならい。
- 先進社会では社会的な課題を自立したマネジメントを持つ組織によって果たされる。
19．プロフェッショナルの倫理ー知りながら害をなすな
- 単純な日常の正直さ。ごまかしたり、盗んだり、嘘をついたり、贈賄したり、収賄してはいけないなどの当たり前のこと。
- 人間としての美意識。人（資質）としての清潔さ。
- 自らの時間を地域社会の活動に使う倫理的な責任。一市民として、仕事の外にあるもの、マネジメントに関わる責任の外にあること。
- リーダー的地位にいるということは、本質的にはプロフェッショナルであるということ。身分、地位、卓越性、権限が与えられており、同時に義務も与えられている。
Part2 マネジメントの方法
20．マネジメントの必要性
第5章 マネジャー
21．マネジャーとは何か
- 組織の成果に責任を持つ者
- 命令する権限ではなく、貢献する責任
- マネジャーは専門家のボスではない、逆に専門化はマネジャーの上司となりうる。
22．マネジャーの仕事
- マネジャー２つの役割
- 投入した資源の総和よりも大きなものを生み出す生産体を想像すること。自らの資源、特に人的資源の強みを発揮させるとともに弱みを消す。事業のマネジメント、人と仕事のマネジメント、社会的責任の遂行という３つの役割を果たす。
- あらゆる決定と行動において、直ちに必要とされているものと多い将来に必要とされているものを調和させる。
- マネジャーに共通する仕事
- 目標を設定する
- 組織する
- 動機づけとコミュニケーションを図る
- 評価測定する
- 人材を開発する
- マネジャーに必要な資質は才能ではなく、真摯さである。
- 部下が何人いるかは問題ではなく、重要なのは関係の数である。
23．マネジメントの開発
- マネジメント開発にあてはまらないもの
- セミナーは道具の１つである
- 人事計画やエリート探しではない。
- 人の性格を変え、改造するものではない。成果をあげさせるためのもの。強みを存分に発揮させるためのもの、人の考えではなく、自分のやり方によって存分に活動できるようにするためのもの。
24．自己管理による目標管理
- 各マネジャーの立場で目標を設定する。
- 目標は組織全体の目標から引き出したものでなければならない。
- 目標は短期的視点とともに長期的視点から規定しなければならない。
- 目標は組織への貢献によって規定しなければならない。
- 目標と方針は異なるのだろうか？？？
- 目標管理の利点は自らの仕事ぶりをマネジメントできる。
- 目標に対する成果を評価するために情報が必要。
- 情報は自己管理のための道具であって、上司が部下を管理するための道具ではない。
- 人間は責任、貢献、成果を欲する存在である前提で自己管理による目標管理が成り立つ。
- 自己管理による目標管理こそマネジメントの哲学たるべきもの。
25．ミドルマネジメント
- 伝統的なミドルマネジメント：命令する人。下に向かって「権限」を持つ。
- 新種のミドルマネジメント：上や横に向かって、自分が命令できない人間に対して「責任」を持つ専門家。組織の方向と能力に直接影響を与える。
- ミドルマネジメントは知識専門家へ。知識を仕事に適用し、かつ知識を基礎として組織全体の能力、成果、方向に影響を与える意思決定を行う者。
26．組織の精神
- 天才はまれであるから頼ることはできない。
- 凡人から強みを引き出し、他の者の助けにする。
- 人の弱みを無意味にすること。
- 成果中心の精神であること。
- 組織の焦点は、成果に合わさなければならない。
- 組織の焦点は、問題でなく機会に合わせなければならない。
- 配置、昇給、昇進、降級、解雇など人事に関わる意思決定は、組織の信条と価値観に沿って行わなければならない。
- 人事に関わる決定は、真摯さこそ唯一絶対の条件であり、すでに身につけていなければならない資質であること。
- 人は優れているほど多くの間違いをおかす。優れているほど新しいことを試みる。
- 真摯さの欠如
- 強みよりも弱みに目を向ける者をマネジャーに任命してはならない。
- 何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心を持つ者をマネジャーに任命してはならない。
- 真摯さよりも、頭の良さを重視する者をマネジャーに任命してはならない。
- 部下に脅威を感じるものを昇進させてはならない。
- 自らの仕事に高い基準を設定しない者もマネジャーに任命してはならない。
第6章 マネジメントの技能
27．意思決定
- 意思決定で重要なことは、問題に対する答えを重視するのではなく、問題を明らかにすること。
- 問題の認識違いが、答えの違いをもたらす。
- 意見の対立は、
- 不完全であったり、間違っている意見をあぶり出す。
- 代替案を手にできる。
- 自身、他人の想像力を引き出す。
- 明らかに間違った結論に達している者がいても、自分とは異なる問題に関心を持っているからに違いないと考え、意見の相違を重視する。
- 何もしなくても、上手くいくのであれば手を付けない。
- 多少頭痛の種ではあるが、たいした問題ではないときも手を付けない。
- 行動の指針
- 行動によって得られるものが、コストやリスクより大きいときは行動する。
- 行動するかしないかいずれにする。二股をかけたり妥協したりしてはならない。
- 意思決定を実行するうえで、関係者に責任を持たせて議論に参加させる。
- 決定を実行に移すには
- 決定をしらなければならないのは誰か。
- 取るべき行動は何か。
- それはなぜか
- 行動をとるべき者が行動できるためには、その行動はいかなるものでなければならないか。
- フィードバックの仕組み
- 意思決定の前提となった予測をはっきりさせておく。書面をもって明らかにする。
- 決定の結果について体系的にフィードバックする。
- フィードバックの仕組みを決定を実行する前に作り上げる。
28．コミュニケーション
- コミュニケーション４つの基本
- 知覚であり
- 期待であり
- 要求であり
- 情報ではない ⇒コミュニケーションと情報は相反するが、依存関係にある。
- 知覚である
- 受け手がいて初めて成り立つ。その為、受け手の経験に基づいた言葉で理解できるよう話さなければならない。
- 期待である
- 人は期待しているものを聞き、期待していないものは反発／受け付けられさえしない。
- 期待されているモノを知ることなく、コミュニケーションは行えない。
- 期待するものを知って、初めてその期待を利用することができる。
- 要求である。
- コミュニケーションは受け手に何かを要求する。
- 受け手の価値観、欲求、目的に合致するときに強力となる。
- 合致しないとき、全く受付られないか抵抗される。
- コミュニケーションは知覚の対象であり、情報は論理の対象。
- 目標管理こそがコミュニケーションの前提。最大の目的は上司と部下の知覚の仕方の違いを明らかにすること。
- コミュニケーションには経験の共有が不可欠。
29．管理
- 管理手法の特性
- 管理手法は純客観的でも純中立的でもありえない。
- 測定という行為は主観的な行為であり、何がしかの隔たりを持つ。それは測定の対象だけでなく測定者も変える。
- 管理手段は成果に焦点を合わせなければならない。
- 活動の成果は組織の外に表れる。内部にあるものはコストセンターにすぎない。
- 管理手段は測定可能な事象のみならず、測定不能な事象に対しても適用しなければならない。
- 優秀な人材を惹きつけ引き留めることは、前年度の利益よりも重要である。
- 測定できるものは、すでに発生した事実、過去のもの。
- 外部に発生する重要な事象に目を向ける。
- よく管理されていると見えれば、それだけ管理していない危険がある。
- 管理手段の要件
- 管理手段は効率的でなければならない。
- 管理手段は意味あるものでなければならない。
- 管理手段は測定の対象に適していなければならない。
- 全体のごく一部に偏りがあれば、全体で管理するのは誤り。
- 管理手段の精度は、想定の対象に適してなければならない。
- 正確な測定が困難であり、幅をもってしか評価できないという情報こそ重要である。
- 一見根拠があるかのごとき細かな数字は正確であるかのよな錯覚を引き起こす。
- 管理手段は時間間隔が測定の対象に適していなければならない。
- リアルタイムに管理するケースと向かないケースが存在する。
- 管理手段は単純でなければならない。
- 管理手段は行動に焦点を合わせなければならない。
- 管理の目的は情報収集でなく、行動である。
- 組織はメンバの欲求やニーズを満たさなければならない。定量化は不可能であるが、組織の本当の管理、人間の姿勢と行動の誘因となるべきものがある。
30．経営科学
第5章 マネジメントの組織
31．新しいニーズ
- 「われわれの事業は何か、何になるか、何であるべきか」の問いのへの答え＝戦略に従い、組織構造を決める。戦略が組織の基本活動を決める。
- 組織構造は課題中心に設計を行い、人間中心に設計しない。実際のしごとの割り当ては人と状況に合わせて行う。
- 成果をあげられる組織構造が正しい答え。
32．組織の基本単位
- 4つの問題
- 何を組織の単位とするか。
- 何を一緒にするか、何を分離するか。
- いかなる大きさと形にするか。
- いかなる位置づけを行い、いかなる関係を持たせるか。
- 組織の重荷を担う部分の基本活動を明らかにする（活動分析）。
- 組織の目的を達成するには、いかなる分野において卓越性が必要か。
- いかなる分野において成果があがらないとき、致命的な損害を被るか、いかなる分野に最大の弱点を見るか。
- 本当に重要な価値は何か。
- 貢献分析による組織構造。
- 成果活動がある。
- 支援活動がある。
- 家事活動がある。
- トップ活動がある。
- 意思決定は可能な限り低いレベル、行動に近い所で行い、活動全体を見通せるだけの高いレベルで行う必要がある。
- 理想的な組織とは会議なしに動く組織である。
33．組織の条件
- 組織の条件
- 明快さ
- 経済性
- 方向付けの容易さ
- 理解の容易さ
- 意思決定の容易さ
- 安定性と適応性
- 永続性と新陳代謝
34．５つの組織構造
- 職能別組織は成果よりも技能に重点を置くため、マネジメントに適さない人間を作る。
- チーム型組織は、職能別組織を有効に動かすうえで必要となる補完的な組織構造である。
- 専門知識は他の人の知識と結合するとき、初めて生産的になる
- 高度の知識が成果に結びつくのはチーム型組織において。
- チーム型組織は自己規律を必要とする難しい組織。
- 連邦分権組織のみがトップマネジメントの責任を担う者を育成しテストできる。
- 「連邦分権組織」：事業部制のこと
35．組織構造についての結論
- 重要なことは、組織の目的を常に念頭に置くこと。
- 組織構造は目的達成のための手段。
Part3 マネジメントの戦略
36．ドイツ銀行物語
- トップマネジメントには、指向、刺激、疑問、知識、情報を提供すべき機関を必要とする。
第8章 トップマネジメント
37．トップマネジメントの役割
- トップマネジメントの役割
- 事業の目的を考えること
- 基準を設定すること、組織全体の規範を定めること
- 組織を作り上げ、維持すること
- 渉外の役割
- 儀礼的な役割
- 重大な危機に関しては、自ら出動するとう役割
- ４種類の性格が必要だが、全てを合わせもつ人はいない。
- 考える人
- 行動する人
- 人間的な人
- 表に立つ人
38．トップマネジメントの構造
- トップマネジメントは一人ではなく、チームである。一人では不可能。
- 事業部グループとトップマネジメントは兼任できない？？
- チームでもキャプテン・ボスは必要。
39．取締役会
第9章 マネジメントの戦略
40．規模のマネジメント
- 小企業の多くが成功しないのは、戦略を持たず、機会中心ではなく、問題中心であるから。
- トップマネジメントの人間が自社の中心的な人間を個人的に知ることのできない企業は規模に関するかぎり最終段階に達したといえる。
- 不適切な規模がある。それは業界によって最適な規模がことなる。
41．多角化のマネジメント
- 多角化は万能薬ではない。
- 組織には、もはやマネジメントできなくなる複雑さの限界がある。
42．グローバル化のマネジメント
43．成長のマネジメント
- 成長をマネジメントする
- 成長の目標は量的ではなく、経済的な目標でなくてはならない。
- 成長の最高点ではなく、最適点こそ成長の上限とする。
- 成長のための準備
- 基本活動を明らかにし、それらの活動に取り組むべきトップマネジメント・チームを編成する。
- 変化すべきときを知るために、方針と行動の変化を要求する兆候に注意する。
- 心底変化を望んでいるかを正直に判断する。
44．イノベーション
- イノベーションは、科学や技術そのものではない。経済や社会にもたらす変化である。人間行動にもたらす変化である。
- イノベーションが生み出すものは、単なる知識ではなく、新たな価値、富、行動である。
- イノベーションを行う組織の特徴
- イノベーションの意味を知っている。
- イノベーションの力学を理解している。
- イノベーションの戦略を持っている。
- 管理的な目標や基準とは別に、イノベーションのための目標と基準の必要を知っている。
- マネジメント、特にトップマネジメントの果たす役割と姿勢が違う。
- イノベーションのための活動を管理的な活動のための組織から独立して組織している。
- すでに発生していながら、その経済的な衝撃がまだ表れていない変化がイノベーションの機会となる。
- 優れたアイデアは、非現実的である。
- 優れたアイデアを手にするためには、多くのバカげたアイデアが必要。
- イノベーションを行うには組織全体に継続学習の風土が不可欠。
- イノベーションの仕事は独立した組織に任せないといけない。
- 既存事業は行こうとする場所へと仕事を組織する。
- イノベーションは行こうとする場所へ今しなければならないことへと仕事を組織する。
45．マネジメントの正統性
- マネジメントの役割
- 組織本来の使命を果たすべくマネジメントすること
- 生産的な仕事を通じて人に成果をあげさせること
- 社会と個人に生活の質を提供すること
結論
- 正統性の根拠、人の強みを生産的にすること
- 個人の強みは社会のためになる。
付章．マネジメントのパラダイムシフトが変わった
- 組織の守るべき原則
- 組織は透明でなければならない。
- 組織には最終的な意思決定者がいなければならない。
- 権限には責任が伴わなければならない。
- 誰にとっても上司は一人でなければならない。
- 階層の数は少なくしなければならない。
- 必要なのは唯一絶対の組織構造の探求ではなく、それぞれの仕事にあった組織構造の探求であり、発展であり、評価である。
- 誰よりも詳しいことこそ、知識労働者の知識労働者たるゆえんである。
- 人について行うべきは、マネジメントすることではなく、リードすることである。一人ひとりの人間の強いと知識を生かすこと。
- マネジメントが責任を負うものは、成果と仕事に関わるすべて。
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